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2017/10/20 9:30:32  来源:大红鹰娱乐手机app    打印 | 收藏 |
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常德卷烟厂最近几年迅如风雷的发展势头,成为湖南工业乃至全国国有工业的一道抢眼的风景。近4年与上一个4年相比,它的销售收入增长了76.79%,实现利税增长了106.63%,利润增长了3.8倍。2003年,常烟完成卷烟销量85万大箱,实现经营总收入94.82亿元,税利53亿元,利润10亿元。2004年,常烟通过规模扩张年产将达121.5万大箱以上,在未来的5年又确定了“2231”新的奋斗目标(即“十一五”期间实现年产卷烟200万大箱以上、品牌年度收入200亿元以上、企业年度利润30亿元以上、力争跻身世界烟草一流企业)。业内人士认为,常烟经过近年来的精心打造,其核心竞争力已开始凸显,属行业成长性好、有活力有效率、有良好发展前景的现代化企业。

文化是灵魂,科技是根本,机制是保障。常德卷烟厂的核心竞争力是这样被打造出来的。

文化是灵魂

每—个不同的发展时期,常烟的决策者总是根据时代的特点、企业的实际,充分吸取员工的创造,不断提出新的文化理念,不断丰富、充实、提升企业文化的内涵。这些文化理念,使常烟具有了一种清晰的气度和品格。

2001年,常烟聘请国内专业文化公司,集中厂内干部员工集体智慧,经过近一年的深入调查,对常烟五十年来的企业文化进行梳理、整合、提升,推出了一个集大成的文化蓝本:《芙蓉之道》。

“专业化,品牌化,国际化”的发展战略,“做得最好就是创新”的创新理念,催生了高贵、典雅的烟之骄子“芙蓉王”。这一产品问世后,先后摘取了中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品等多项殊荣,成为全国第二大高档卷烟品牌,呈现供不应求之势。当许多原来名头很响的卷烟品牌在市场的风云变幻中相继折戟沉沙,“芙蓉王”却以其精益求精的内在品质和深厚的文化底蕴傲立风霜,长盛不衰。创牌9年来,已累计产销225万大箱,创收入209亿元,创利税160亿元。

“漠视危机是最大的危机”、“超越是一种永不示弱的坚定信念,是一种永不知足的完美境界,是一种永不停息的崇高追求。”这种理念,使常烟人总在不断地挑战自我,超越自我。就在“芙蓉王”如日中天的时候,厂里决策者发出了警告:无论哪类产品,总有它的进入期、增长期、鼎盛期、高原期和衰退期,这是市场的一条铁律!为此,他们紧锣密鼓地进行研制,相继开发了蓝盖、蓝软“芙蓉王”和中档烟的新锐“东方红”,拓出一方新的市场空间。就在别的企业羡慕常烟人的日子过得红火的时候,他们又以深刻的危机意识,开始了新一轮的跨越,投资近10亿元,按照一流工艺、一流装备、一流效益、一流环境、一流管理、一流质量的标准,建起了现代化的联合工房,从而使其装备、技术水平一举迈入世界同行业先进行列,具备了逐鹿国际市场的潜能。

“质量源于细节,标准源于市场”,“与顾客共享,与员工共荣,与时代共进”,“先塑一流员工,再塑一流产品”,“做好每件事,成就每个人”,“帮助员工发展是对员工最大的尊重”……可以说,在常烟生产、经营、销售以及班子建设、队伍建设等每一个细小的环节,都贯穿着这种别具常烟个性特征的理念。这些理念,成为常烟人的精神旗帜。美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中有一句名言:“如果说经济发展给了我们什么启示,那就是文化举足轻重。”确实,常烟的企业文化,已成为其核心竞争力的重要组成部分。

科技是根本

“东方红”的异军突起,是常烟科技实力又一次精彩的展示。如果说科技是一个企业核心竞争力的第一张王牌,那么,常烟经过多年的艰苦拼搏,已经“抢”到了这张王牌。

“常烟要真正成为成熟企业,行业先锋,就必须拥有自主知识产权的核心技术!”怀揣着这样的雄心,常烟的决策者多年来始终把打造高科技人才队伍和高素质的员工队伍作为企业发展的第一要务。早在1999年,他们就推出了一项气势恢宏的“十百千工程”,即在3至5年内,企业争取拥有10名以上的博士生,100名以上的研究生,1000名以上的本科生。新世纪初,他们办起了大专班和脱产本科班,去年又办了在职研究生班。全厂80%的员工经过了专业培训。他们每年还选派优秀员工到中国科技大学、清华大学、湖南大学深造;先后派出200多人次到英国狄更生公司、意大利GD公司、德国虹霓公司等进行专业技术培训。同时不断引进高新技术人才。现在,全厂职工有50%以上达到了大专以上学历,在读和已经获得硕士学位的有近百人,拥有博士生6人。他们还创建了国家级技术中心,成立了博士后工作站。坚持不懈的努力,使常烟积累和储备了雄厚的智力资本。

机制是保障

常烟领导有一个颇为自负的说法:在常烟,什么事情,只要想好了,就能做得到,做得好。这,得益于他们的各类健全的内部机制。机制,与文化、科技一起构成了支撑其超常发展的一个稳定的三角。

常烟有把各种先进的理念变为企业意志、把领导决策迅速变为统一行动的重要机制,那就是民主机制。

厂里的重大决策和每一项牵涉到员工切身利益的制度,出台前都必须经过职代会讨论、审议通过后方能实施。2002年6月,常烟进行了大规模的定岗、定编、定员、定责、定资的“五定分流”用工制度改革,全厂4380人竞争2289个岗位。在改革方案出台前,厂里召开了48场次员工参加的座谈会,在广泛听取意见的基础上,将方案反复修改了11次。由于充分尊重了职工的意愿,这场改革虽然牵涉到近5000员工利益的大调整,可谓伤筋动骨,但实施一年多来却秩序井然,波澜不惊。民主,不仅是企业的“稳压器”,而且极大地焕发了职工创造的热情。近4年来,员工围绕厂里生产、经营、管理等方面,通过职代会上交的提案达1090多条,其中90%以上给予了回复和落实。

他们有良好的学习型机制。党委中心组集中学习、厂级和中层民主生活会、领导班子务虚会、厂领导与职工恳谈会等等都已形成长年坚持的制度。这些制度,为领导层科学决策搭建了坚实的平台。近4年来,他们围绕应对WTO、宏观经济形势、企业改革、现代管理、市场营销、人力资源等重点课题,邀请著名专家、学者来厂举行报告会30多场次,全厂骨干撰写理论文章400余篇。

他们建立起了人尽其才、才尽其用的公平竞争机制和激励机制。2001年,他们在全体中层干部中推行了公开竞聘,重新竞岗。2002年,又进行了全员竞聘上岗。通过这两轮大的改革,更好地创造了激发活力的氛围。厂内机构由39个归并至22个,中层职数由143个精简至101个,主业编制由3500个调整至2600个。“岗位靠竞争,收入靠贡献”的观念已深入人心。

在管理机制上,常烟人“拿来”了跨国集团的先进管理经验,结合烟草行业特点,率先采用了“哑铃型” 的管理模式,这种强调技术研发和市场开拓两大环节、精简压缩生产中间环节的管理模式,促进了企业运作模式从劳动密集型、规模密集型向技术密集型、知识密集型转变。有专家这样评价,“哑铃型”模式是常烟管理创造的重大成果,将极大地强化常烟的核心竞争力。

(稿源:红网)

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(编辑:阿锋)

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